Entretien avec Magalie Poinsu, directrice du Développement Durable chez Regaz-Bordeaux
Propos recueillis par Éloi Choplin
Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent
Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.
➡️Derrière la RSE, paroles d’engagements
Dans cet échange, Magalie Poinsu revient sur une trajectoire guidée par l’engagement et la responsabilité. Une RSE pensée comme un levier stratégique, ancrée dans la gouvernance, les territoires et les décisions qui comptent.
L’engagement comme fil conducteur
Eloi Choplin : votre parcours mêle engagement politique, conseil et aujourd’hui pilotage stratégique de la RSE. Comment cette trajectoire s’est-elle construite ?
Magalie Poinsu : la RSE est en réalité une continuité dans mon parcours. J’ai commencé à travailler à la fin des années 1990, à une période où l’on parlait d’“entreprise citoyenne”. Le vocabulaire était différent, mais les questions de responsabilité, de rôle social et d’impact étaient déjà présentes.
Parallèlement à mon activité professionnelle, je me suis engagée très tôt en politique, puis syndicalement à l’université. Cet engagement m’a structurée durablement. Il m’a appris à penser l’action collective, la responsabilité et la traduction concrète des idées dans le réel.
Lorsque j’ai rejoint Euro RSCG, d’abord comme stagiaire puis comme salariée, je me suis naturellement orientée vers les sujets d’entreprise citoyenne et de politique d’entreprise. La question n’était jamais seulement “que dit-on ?”, mais “qu’est-ce que cela produit ?”.
La durabilité confrontée au réel des territoires
Eloi Choplin : vous travaillez ensuite sur de grands projets d’infrastructure. En quoi cette expérience nourrit-elle votre approche actuelle de la RSE ?
Magalie Poinsu : ces projets ont été déterminants. J’ai travaillé sur des sujets de concertation liés à de grands opérateurs, notamment dans les domaines de l’eau, des déchets, de l’énergie et de la mobilité.
Ce sont des secteurs où la durabilité n’est pas théorique. Elle s’impose par le cadre réglementaire, mais aussi par l’impact direct sur les territoires et les populations.
Ces environnements obligent à une forme de maturité. Les enjeux environnementaux et sociaux y sont visibles, mesurables, parfois conflictuels. Cela forge une approche très concrète de la durabilité, ancrée dans le réel et dans les usages.
« Nous ne sommes pas dans une RSE d’affichage »
Eloi Choplin : qu’est-ce qui vous a permis de basculer définitivement ?
Magalie Poinsu : très clairement, il y avait la volonté de ne pas s’en tenir à une RSE d’affichage. L’intention était de faire des enjeux de durabilité un cadre structurant des décisions de l’entreprise, et non un discours périphérique. J’ai compris que la RSE était pensée comme un véritable levier de structuration de la stratégie.
Or la stratégie est un terrain que je connais bien et qui m’intéresse profondément. Ce qui m’a convaincue, ce n’est pas la RSE en tant que thème, mais la possibilité d’en faire une boussole pour orienter les décisions structurantes de l’entreprise.
J’ai souvent recours à une analogie avec la politique municipale, que j’apprécie particulièrement. C’est à cette échelle que les choix deviennent visibles, lisibles, tangibles. Ici, il s’agissait exactement de cela : traduire une ambition en actes mesurables, observables, pilotables. Cinq années plus tard, les premiers effets apparaissent. Comme dans un mandat, il faut du temps pour que les transformations s’inscrivent durablement dans le réel.
Faire de la RSE un sujet de direction
Eloi Choplin : la gouvernance semble jouer un rôle central dans cette trajectoire. Comment l’avez-vous structurée ?
Magalie Poinsu : la gouvernance a été déterminante. Dès l’origine, la RSE a été positionnée comme une direction à part entière. Ce n’est pas anodin. Dans une organisation comme la nôtre, cela envoie un signal très clair.
Cela signifie que les sujets de durabilité, de décarbonation et de responsabilité sociétale sont traités au même niveau que les autres fonctions stratégiques.
Ce positionnement a été essentiel pour crédibiliser la démarche, à la fois en interne et en externe. Il a permis d’éviter que la RSE ne soit perçue comme périphérique ou accessoire.
Quand la transformation devient collective
Eloi Choplin : comment embarquer l’ensemble de l’organisation ?
Magalie Poinsu : il faut être lucide : transformer une organisation est un travail long, exigeant, parfois inconfortable. Nous sommes clairement dans une logique de conduite du changement, et la conduite du changement commence toujours par une question d’acceptabilité.
Pour que cette transformation puisse tenir, nous avons pu nous appuyer sur des alliés solides au sein du comité de direction, ainsi que sur un soutien clair et constant du directeur général. Sans ce portage au plus haut niveau, rien ne tient durablement.
À partir de là, nous avons structuré un réseau d’ambassadeurs RSE dans les différents services. Leur rôle est essentiel : rester connectés aux réalités du terrain, faire remonter les contraintes opérationnelles, éviter toute forme de déconnexion entre la stratégie et le quotidien.
Le middle management constitue un point d’attention particulier. C’est souvent là que les transformations se jouent. Cela demande beaucoup de pédagogie, de répétition, d’acculturation. C’est pourquoi tous les séminaires cadres intègrent désormais pleinement ces enjeux, afin d’inscrire la RSE dans les pratiques managériales ordinaires.
Déplacer la transformation là où elle pèse réellement
Eloi Choplin : les achats et la relation fournisseurs constituent souvent un point de bascule dans les démarches RSE. Comment avez-vous abordé ce levier, notamment sur le scope 3 ?
Magalie Poinsu : très tôt, nous avons identifié les achats comme un point de bascule. C’est là que se concentrent des volumes financiers importants, mais aussi une part décisive de nos impacts. Autrement dit, là où les responsabilités sont les plus lourdes.
Plutôt que de disperser nos efforts, nous avons fait le choix de cibler en priorité les marchés les plus structurants, à la fois économiquement et environnementalement. Dans notre cas, il s’agit principalement des marchés de terrassement et de travaux liés aux réseaux, en lien direct avec les activités de BTP.
L’été dernier a marqué une étape importante avec le lancement de notre premier grand marché d’achats durables sur ces sujets. C’était un vrai acte engageant, qui modifie en profondeur la relation avec nos fournisseurs. Les grands acteurs du BTP ont répondu présents. Ils sont eux-mêmes engagés dans des trajectoires de transformation, parfois sous l’effet de contraintes réglementaires, parfois par choix stratégique.
Nous nous inscrivons dans un mouvement plus large, dans lequel les exigences montent et les pratiques évoluent collectivement. À cette échelle, les échanges se renforcent, les références communes se construisent. La RSE devient alors un langage partagé, un espace de coopération. Le scope 3 cesse d’être une abstraction pour devenir un terrain d’action concret, structuré et partagé.
Tenir dans la durée : conviction, preuves et coopération
Eloi Choplin : qu’est-ce qui permet, selon vous, de tenir dans le temps sans s’épuiser ?
Magalie Poinsu : nous tenons parce que nous croyons à ce que nous faisons. Parce que nous avons la conviction que la transformation est nécessaire, et l’envie de la conduire, à notre échelle, de manière concrète.
Mais nous ne tenons jamais seuls. La durée impose d’avoir des alliés, des relations humaines solides, un travail collectif patient et constant. Rien ne se construit dans l’isolement.
Il faut aussi des preuves. Mesurer, piloter, rendre visible ce qui a été fait. Ce sont parfois de petits pas, mais leur accumulation construit de la crédibilité et installe la confiance dans le temps.
Enfin, il y a une dimension plus intime, plus exigeante : la conviction. Lorsque cette conviction s’érode, il faut savoir se poser la question du sens. La transition ne supporte pas la tiédeur. Elle demande un engagement réel, assumé, dans la durée.
L’étape suivante : coopérer à l’échelle des territoires
Eloi Choplin : quelle est, selon vous, la prochaine étape de maturité ?
Magalie Poinsu : sans hésiter : la coopération. Aucune organisation n’y arrivera seule.
La transformation se joue à l’échelle des territoires, dans la capacité à créer des ponts durables entre les acteurs : énergie, mobilité, logement, entreprises de toutes tailles. Les frontières sectorielles s’estompent, les responsabilités se croisent, les interdépendances deviennent plus visibles.
C’est dans cette accumulation d’actions locales, concrètes et coordonnées que se construit la transformation globale. Non pas à travers un geste isolé ou une initiative spectaculaire, mais par une trajectoire partagée, patiente, collective. Il faut avancer, tracer la route, et accepter que le mouvement ne puisse se faire qu’ensemble.
Gouverner l’entreprise par la RSE
Le petit mot de la fin, de l’intervieweur : on voit bien que chez Magalie Poinsu, l’engagement n’est pas une posture : il s’inscrit dans une continuité entre parcours personnel, culture politique et exercice de la responsabilité en entreprise. Et que finalement c’est un tout !
La RSE tient parce qu’elle est portée au bon niveau, inscrite dans la gouvernance, outillée, pilotée dans le temps. Cet échange je crois montre aussi bien où se jouent les transformations réelles : dans les leviers lourds. Les achats, les fournisseurs, l’ancrage territorial, la coopération entre acteurs. Là où les choix engagent, financièrement et opérationnellement.
Au fond, il est question d’une RSE qui accepte la complexité, les arbitrages et le temps long. Une RSE qui ne se disperse pas et qui avance, là où cela compte.
Pour aller plus loin
- le site de Regaz Bordeaux – https://www.regaz.fr/
- Zoom sur la responsabilité – https://www.regaz.fr/notre-responsabilite-rse/
- Le rapport d’activité à lire en ligne