Entretien avec Alain Bedu, Directeur RSE et Projets Territoriaux de SNCF Voyageurs TER Nouvelle-Aquitaine. Ensemble nous parlons de stratégie RSE dans le ferroviaire !
Propos recueillis par Éloi Choplin
Explorer la RSE à travers celles et ceux qui la vivent
Face à l’urgence écologique et sociale, les entreprises ne peuvent plus se contenter d’intentions ni de prendre les consommateurs pour des invertébrés. Cette série d’entretiens donne la parole à celles et ceux qui font vivre la responsabilité au quotidien.
➡️Derrière la RSE, paroles d’engagements
Ce nouvel épisode est une rencontre très stimulante avec Alain Bedu.
Dans cet échange, Alain Bedu décrit une stratégie RSE née d’un impératif concurrentiel et progressivement devenue un cadre structurant pour l’entreprise. Une RSE pensée comme outil de crédibilité, mais aussi comme moteur de transformation durable.
La mise en concurrence comme déclencheur assumé
Eloi Choplin : qu’est-ce qui vous a conduit à vous engager fortement sur la RSE ?
Alain Bedu : le déclencheur est lié à la mise en concurrence du secteur ferroviaire. Les délégations de service public sont attribuées dans le cadre d’appels d’offres. Dans ce contexte, il devient nécessaire de démontrer notre niveau d’engagement.
Nous menions déjà des actions en matière sociétale et environnementale, mais elles n’étaient pas réellement étalonnées. Nous ne pouvions pas les objectiver ni les comparer à celles d’autres opérateurs.
La labellisation AFNOR, fondée sur l’ISO 26000, a répondu à ce besoin. Elle nous a permis de structurer notre démarche et de disposer d’un cadre reconnu.
L’enjeu était de montrer que notre engagement dépasse la seule dimension économique.
À cette période, j’étais animateur innovation. La RSE s’est inscrite dans cette continuité : interroger les pratiques et structurer une dynamique d’amélioration.
Être évalué pour se regarder lucidement
Eloi Choplin : qu’a changé l’entrée dans la labellisation ?
Alain Bedu : elle nous a apporté un regard extérieur et indépendant. Être évalué sur la base d’un référentiel exigeant oblige à une forme d’humilité.
Nous avons par ailleurs identifié des angles morts. Sur la biodiversité, par exemple, nous pensions que notre impact était limité. L’évaluation a mis en évidence des leviers d’action concrets.
À l’inverse, elle a confirmé des points forts que nous n’avions pas totalement mesurés, notamment notre soutien aux territoires à travers la fondation et les achats responsables.
La norme permet de se comparer. Elle agit comme un thermomètre. Elle objectivise les progrès. Elle crée une dynamique d’amélioration continue. Mais elle ne constitue pas une finalité.
Une stratégie structurée, des réalités territoriales
Eloi Choplin : comment articulez-vous la stratégie nationale et les spécificités régionales ?
Alain Bedu : depuis 2020, le groupe a structuré sa stratégie RSE avec des lignes directrices communes. Des outils facilitent le partage des bonnes pratiques.
Cependant, chaque territoire conserve sa capacité d’adaptation. En Nouvelle-Aquitaine par exemple, les enjeux liés au biogaz, les projets de reforestation avec l’ONF, l’accompagnement des grands événements comme les fêtes de Bayonne ou la gestion des tempêtes sur le réseau ferroviaire constituent des sujets spécifiques.
La RSE doit s’ancrer dans ces réalités locales. Elle ne peut pas être uniforme.
Les “colibris” : l’énergie du terrain
Eloi Choplin : comment mobilisez-vous les salariés ?
Alain Bedu : nous avons créé un réseau interne. Les membres ont choisi eux-mêmes leur nom : les “colibris”. Ce choix est révélateur et nous a semblé parfaitement adapté. Il traduit une volonté d’agir à son échelle.
La RSE fonctionne beaucoup par capillarité. Lorsque l’entreprise dit qu’elle soutiendra les initiatives, certains collègues démarrent tout de suite. Dès qu’un sujet est évoqué, (biodiversité, inclusion, insertion…) des dynamiques émergent.
Il faut néanmoins trouver un équilibre. Une mobilisation trop émotionnelle peut conduire à une forme de militantisme qui disperse les efforts. À l’inverse, une approche trop directive peut bloquer l’engagement.
La RSE suppose d’articuler énergie individuelle et cohérence stratégique.
Laisser de l’espace sans renoncer au cadre
Eloi Choplin : comment animez-vous ce réseau ?
Alain Bedu : il faut accepter de ne pas tout maîtriser. Lorsque les équipes s’autoportent, il est important de ne pas sur-encadrer. Le reporting demeure nécessaire, mais il ne doit pas étouffer l’élan.
J’ai formulé cette idée en séminaire : auparavant, nous étions des salariés dans une entreprise ; aujourd’hui, nous sommes des citoyens dans une entreprise.
Ce déplacement change la posture. L’impulsion peut venir du terrain, à condition que la direction structure et accompagne.
Le temps long comme avantage structurel
Eloi Choplin : le ferroviaire est un univers très structuré, avec des process, des indicateurs, des investissements lourds. C’est aussi un secteur habitué aux cycles longs. Construire une ligne, moderniser une infrastructure, déployer un service prend du temps. Est-ce que cette culture facilite, selon vous, l’appropriation des enjeux de transition ?
Alain Bedu : oui, je le pense. Le ferroviaire s’inscrit naturellement dans des logiques de temps long. Les projets nécessitent planification et continuité.
Cette culture constitue un atout pour la transition écologique, qui ne peut pas s’inscrire dans l’immédiateté.
Il y a aussi le corps social. Les managers évoluent, mais les équipes restent. Elles portent la mémoire des engagements et en assurent la continuité.
Une conviction personnelle
Eloi Choplin : comment maintenez-vous votre engagement dans un contexte parfois critique ?
Alain Bedu : Je crois profondément au rôle des entreprises dans la transition écologique et sociale. Contrairement à certaines perceptions, je constate une prise de conscience réelle.
Les sujets environnementaux et sociétaux sont de plus en plus intégrés dans les réflexions et dans les décisions. Ce n’est pas un effet d’affichage.
Dans le ferroviaire, nous contribuons concrètement à la décarbonation des mobilités. Cette mission donne du sens à l’action quotidienne.
Je reste fondamentalement optimiste quant à notre capacité collective à évoluer.
En perspective
Le regard de l’intervieweur : « ce qui me frappe dans cet échange, c’est la clarté du point de départ : la RSE est entrée par la mise en concurrence. Il fallait démontrer. Il fallait objectiver. Il fallait pouvoir se comparer. La labellisation ISO 26000 a apporté ce cadre. Elle a permis de sortir du déclaratif et de disposer d’un étalon reconnu. Mais je retiens aussi que la norme ne fait pas tout évidemment.
Je trouve vraiment intéressant l’approche de la mobilisation interne. Le réseau des “colibris”, choisi et nommé par les salariés eux-mêmes. Cela traduit une dynamique selon moi qui ne se décrète pas et qui s’accompagne. Au fond, cette stratégie repose sur deux piliers très clairs : prouver l’engagement par un cadre reconnu, et permettre au terrain de s’en saisir. C’est dans cette articulation que la RSE devient crédible et durable. »
Pour aller plus loin
- SNCF Nouvelle-Aquitaine – https://www.sncf-reseau.com/fr/magazine/nouvelle-aquitaine/rapport-dactivite-responsable-rse-2024-sncf-en-nouvelle-aquitaine
4 points clés à retenir
- Pourquoi la labellisation ISO 26000 est-elle stratégique en ferroviaire ? Elle permet d’objectiver et de comparer le niveau d’engagement RSE dans un contexte de mise en concurrence.
- Comment mobiliser les salariés autour de la RSE ? En créant un cadre clair et en laissant émerger des initiatives terrain, comme le réseau des “colibris”.
- Quel est le lien entre mise en concurrence et RSE ? La capacité à démontrer un engagement sociétal structuré devient un critère de différenciation dans les appels d’offres.
- Pourquoi le ferroviaire est-il adapté à la transition écologique ? Le secteur fonctionne déjà sur des cycles longs, des investissements structurants et une culture de process, favorables à une transformation durable.