Entretien avec Anaïs Kasbach, responsable développement durable de Lunii. Ensemble, nous échangeons sur la manière dont une startup peut structurer sa croissance, intégrer le développement durable dans ses métiers et construire une trajectoire inscrite dans la durée.
Propos recueillis par Éloi Choplin
Donner la parole à celles et ceux qui font la RSE
Face à l’urgence écologique et sociale, la RSE se construit dans les pratiques. Cette série donne à voir comment ces sujets prennent forme dans les organisations, dans leur réalité quotidienne.
➡️Derrière la RSE, paroles d’engagements
Chez Lunii, le développement durable participe à sa construction de l’entreprise. Anaïs Kasbach revient sur une démarche installée dans la croissance, portée par les fondateurs, travaillée avec les équipes, et directement liée au produit comme aux contenus.
Entretien avec Anaïs Kasbach, responsable développement durable de Lunii.
Un parcours qui ne mène pas “logiquement” à la RSE
Eloi Choplin : Pour commencer, pouvez-vous revenir sur votre parcours ?
Anaïs Kasbach : Je viens du secteur de l’édition. J’y ai occupé beaucoup de fonctions différentes. J’ai été libraire, assistante d’édition, lectrice, vendeuse de droits internationaux. J’ai vraiment circulé dans cet univers, sans trajectoire très linéaire. Et sans passer par des fonctions support. Je n’avais jamais fait de RH, ni de RSE.
Quand j’ai commencé à chercher autre chose, j’avais envie de changer de cadre assez franchement. Le monde des startups me semblait très différent. Et en même temps, je cherchais une entreprise qui se posait des questions sur les sujets sociaux, sur l’équité, sur les conditions de travail, sur la manière d’organiser le collectif.
Une rencontre avec Lunii à un moment particulier
Qu’est-ce qui vous a attirée chez Lunii ?
Anaïs Kasbach : Le projet m’a intéressée assez vite. Il y avait cette dimension éditoriale, avec une maison d’édition en interne. L’audio aussi, que je connaissais moins. Et puis toute la réflexion autour des imaginaires. Quand j’ai rencontré les fondateurs, j’ai senti une volonté assez claire de construire quelque chose qui dure. Une ambition, mais sans surjouer. Une manière assez simple d’aborder le projet.
Et puis il y avait aussi le contexte. À ce moment-là, la question des écrans commençait tout juste à émerger. Aujourd’hui, c’est un sujet très installé mais à l’époque Lunii arrivait avec une proposition différente, centrée sur l’écoute et l’imaginaire. Ça donnait du sens au projet, au-delà du produit lui-même.
Un rôle qui se construit dans la réalité de la croissance
Sur quel poste arrivez-vous ?
Anaïs Kasbach : Le poste n’était pas complètement défini. J’ai proposé de prendre la fonction RH, qui manquait, tout en ouvrant un sujet autour de la qualité du travail. Je parle de qualité du travail parce que c’est ce qui me semblait le plus juste. À l’époque, on parlait beaucoup de bonheur au travail, ce qui m’agaçait beaucoup. J’avais envie de travailler quelque chose de plus concret, de plus structurant.
L’entreprise a grandi très vite. On est passés d’une vingtaine à plus de cinquante personnes en un an. La fonction RH a pris énormément de place. À un moment, j’ai dit assez simplement que je n’étais pas RH de formation. Il y a des choses qu’on peut faire au bon sens, mais il y a aussi des sujets qui demandent des compétences spécifiques. On a recruté quelqu’un. Et moi, je me suis concentrée sur le développement durable.
Choisir les mots pour faire entrer le sujet dans l’entreprise
Pourquoi avoir choisi “développement durable” plutôt que RSE ?
Anaïs Kasbach : C’était assez volontaire. “RSE” me paraissait plus connoté, plus daté dans la manière dont c’était perçu. Nous étions en 2018 attention !
“Développement durable” passait mieux. Ça permettait d’embarquer plus facilement les équipes. Le vocabulaire joue beaucoup. On l’a vu ensuite avec le mot “impact”, qui a beaucoup circulé dans les startups. Ce sont des façons différentes de nommer la même chose, mais ça change la manière dont les gens s’en saisissent.
Le développement durable comme outil
Comment vous êtes-vous emparée du sujet ?
Anaïs Kasbach :Pour moi, le développement durable est un outil. Un outil pour faire durer l’entreprise.
Je ne le vois pas comme une accumulation de petites actions. Ces actions existent, bien sûr, mais elles ne structurent pas une trajectoire. Ce qui m’intéresse, c’est ce que ça permet de faire en termes de structuration.
Dans une entreprise qui grandit vite, beaucoup de sujets arrivent progressivement. Le développement durable permet d’apporter un cadre, d’anticiper, d’intégrer ces sujets au fil du temps, plutôt que de devoir tout rattraper d’un coup plus tard. Ça joue aussi sur la cohérence. En interne, ça nourrit le sentiment d’appartenance. En externe, ça participe à l’image de la marque. Ça attire, ça fidélise.
Une réflexion qui dépasse le produit pour toucher les contenus
Le sujet dépasse le fonctionnement interne ?
Anaïs Kasbach : Oui. Chez Lunii, il y a le produit, mais il y a aussi les contenus. Les histoires. Et ça, c’est un sujet à part entière. Les récits participent à la construction de l’enfant. Ils véhiculent des représentations. Ils racontent le monde d’une certaine manière.
Le développement durable amène à se poser des questions là-dessus. Sur ce qu’on transmet. Sur les messages implicites. Sur les choix éditoriaux.
Une méthode construite avec les équipes
Comment avez-vous structuré la démarche ?
Anaïs Kasbach : Je l’ai construite avec le collectif. Lunii reste une entreprise à taille encore assez resserrée, avec des équipes engagées et, surtout, avec assez peu de réticence sur ces sujets. Ça permet de faire les choses ensemble, et pas uniquement depuis une fonction centrale qui viendrait ensuite diffuser une feuille de route toute faite.
Au départ, j’ai vraiment travaillé avec les équipes, métier par métier. Ensuite, j’ai mis en place un système d’ambassadeurs et d’ambassadrices, avec une ou deux personnes dans chaque équipe. L’idée, c’est d’avoir des relais. Des personnes qui connaissent leur périmètre, qui comprennent les enjeux du développement durable, et qui peuvent faire le lien entre un cadre global et la réalité du travail.
J’identifie les grandes thématiques, les enjeux d’entreprise, de business, les directions possibles. Mais ce ne sont pas mes métiers. Ce sont les équipes qui connaissent le mieux leurs contraintes, leurs marges de manœuvre, leurs leviers, leurs rythmes. Ce sont elles qui savent ce qui est réalisable, ce qui a du sens, ce qui peut vraiment s’inscrire dans leurs façons de faire.
Il y a quelque chose d’important là-dedans : je connais les sujets de développement durable, mais ce sont eux les spécialistes de leur métier. Donc, pour moi, la bonne méthode consiste à créer les conditions pour qu’ils puissent formuler eux-mêmes la meilleure action possible à leur endroit. Pas une action théorique. Une action réaliste, appropriable, faisable, et qui vienne vraiment s’intégrer à leur fonctionnement.
Introduire le temps long dans une logique de startup
Vous travaillez très tôt sur un horizon 2030. Pourquoi ?
Anaïs Kasbach : Parce que ça oblige à sortir du très court terme. Dans une startup, et plus largement dans un contexte économique où tout pousse à penser l’année suivante, parfois même les mois qui viennent, se projeter à 2030 tient presque de l’exercice de style. Mais cet exercice était nécessaire.
On a donc commencé à travailler à partir de plusieurs éléments.
- Le produit lui-même, évidemment.
- Les possibilités qu’il ouvre.
- Les valeurs portées par les fondateurs.
- Leur volonté de construire une entreprise qui dure.
- Et puis cette idée de mission, très présente chez eux : faire en sorte que l’imagination ait une vraie place dans le développement de l’enfant.
À partir de là, j’ai construit une réflexion 2030, avec de grandes orientations. L’enjeu n’était pas d’écrire une vision hors sol, mais de donner un cap assez clair pour que, derrière, on puisse bâtir quelque chose de plus concret.
C’est à partir de ce travail que la première feuille de route a été construite, sur une temporalité plus courte, entre 2021 et 2024. On était sur trois ans, donc sur quelque chose d’assez opérationnel, mais avec derrière une colonne vertébrale plus longue. Cette articulation entre vision long terme et mise en œuvre progressive était vraiment importante.
Une feuille de route ancrée dans les métiers
Comment cela se traduit concrètement ?
Anaïs Kasbach : La logique, c’était d’embarquer les équipes à partir de leur propre métier. On leur posait directement la question : dans ton métier, dans ta fonction, comment est-ce que tu traites ces sujets ? Comment est-ce que tu peux contribuer à la réduction de l’empreinte ? Comment est-ce que tu peux agir sur les inégalités ? Comment est-ce que, dans ton périmètre, tu peux faire évoluer quelque chose ?
Et là, évidemment, les réponses changent complètement selon les équipes. Quelqu’un aux achats ne répond pas comme quelqu’un au développement. Et encore, il y a plusieurs types de développement. Quelqu’un à l’édition ne répond pas comme quelqu’un qui travaille sur d’autres dimensions du produit ou de l’entreprise. C’est justement ce qui rend l’exercice intéressant.
Chaque métier a sa manière d’entrer dans le sujet.
Chaque métier a son niveau d’application, son niveau d’ambition, ses contraintes, ses possibilités. Certaines équipes vont pouvoir produire des actions très visibles. D’autres vont faire avancer des sujets beaucoup moins visibles, mais tout aussi importants.
Par exemple, travailler l’éco-conception et réussir à réduire l’impact environnemental d’un produit physique, c’est quelque chose qu’on peut raconter, valoriser, montrer. Une procédure anticorruption, c’est fondamental aussi, mais ça ne produit pas la même visibilité. Et pourtant, dans une logique de développement durable, ça compte pleinement.
C’est aussi pour ça que je tiens à cette approche par les métiers. Elle permet de reconnaître que chaque fonction a quelque chose à apporter, même si cette contribution ne prend pas la même forme, ne se raconte pas de la même manière, et ne produit pas le même type de preuve visible à l’extérieur.
Faire évoluer les pratiques et installer des réflexes
Quel est l’enjeu principal là dedans ?
Anaïs Kasbach : Il y a un enjeu d’acculturation très fort. Au-delà des effets très concrets pour l’entreprise, il y a cette idée que travailler ces sujets transforme aussi la manière de penser. Cela installe une autre façon de regarder son métier, une autre façon de prendre des décisions, une autre façon de se poser certaines questions.
Et ça, pour moi, c’est essentiel. Parce que les personnes n’emportent pas seulement une action ou une procédure. Elles emportent une manière de raisonner, des réflexes, une sensibilité, une façon d’intégrer ces enjeux dans leur pratique. Elles vont ensuite les remettre en circulation ailleurs, dans d’autres contextes, dans d’autres entreprises, dans d’autres projets.
C’est pour ça que je parle souvent de graines. L’idée, c’est de planter des graines. On ne sait pas toujours ce qui va pousser, ni où, ni à quel moment. Mais ce travail compte aussi pour ça.
En parallèle, je tiens à quelque chose de très clair : cette acculturation ne suffit pas à elle seule. Il faut du concret. Il faut des avancées réelles. Il faut pouvoir valider qu’on va dans la bonne direction, identifier des axes de progrès, prendre des engagements, faire apparaître ce qui fonctionne et ce qui demande encore du travail. C’est pour ça qu’on a aussi cherché des formes de reconnaissance extérieure, de validation, de cadre, qui viennent à la fois soutenir la trajectoire et la mettre à l’épreuve. C’est dans ce cadre que nous avons passé avec succès le Label Lucie en 2021, renouvelé en 2024 pour un second cycle en cours actuellement.
Une nouvelle phase
Vous poursuivez cette démarche aujourd’hui ?
Anaïs Kasbach : Oui. Les grandes orientations à 2030 sont toujours là. La première feuille de route est arrivée à son terme. Et maintenant, on a construit la suivante, pour la période 2025–2030. La logique reste la même dans l’esprit : travailler de manière collective, s’appuyer sur les métiers, construire dans la durée. En revanche, la méthode s’est un peu resserrée. On a davantage travaillé avec le Comité de Direction, plutôt qu’avec l’ensemble des équipes comme dans la première phase.
Ça correspond aussi à un moment différent de la démarche. Il y a déjà un socle. Il y a déjà une culture qui s’est installée. Il y a déjà des personnes relais. Donc la construction peut se faire avec un autre niveau de pilotage, tout en gardant cette logique de coconstruction.
Une impulsion portée dès l’origine par les fondateurs
Le rôle des fondateurs compte ?
Anaïs Kasbach : Oui, énormément. Les fondateurs ont toujours porté le sujet. C’est quelque chose qui les intéresse personnellement, et qui est présent depuis le début. Ça change beaucoup de choses.
Quand le sujet est porté à ce niveau-là, il donne une direction claire à l’entreprise. Et ensuite, même si toutes les directions ou tous les managers n’ont pas spontanément le même niveau d’intérêt ou de sensibilité, le fait que l’impulsion vienne de là fait avancer l’ensemble. C’est un vrai avantage. Parce que ça donne de la légitimité au sujet, et ça facilite l’adhésion.
Un impact qui se perçoit globalement
Est-ce que vous observez un impact business ?
Anaïs Kasbach : Ce qu’on observe surtout, c’est un impact qualitatif. On a des retours réguliers qui disent, en substance, que Lunii est perçue comme une marque responsable. Mais cette perception ne vient pas d’un seul élément. Elle se construit à plusieurs niveaux en même temps.
Elle tient à la mission de l’entreprise, à son positionnement sur les écrans, à son travail sur la réparabilité, à son attention à l’économie circulaire, à la cohérence entre le produit, les contenus et le fonctionnement interne. Elle tient aussi au fait que Lunii est déjà identifiée, dans une certaine mesure, sur ces sujets-là.
Donc oui, il y a des effets perceptibles. Mais ils relèvent davantage d’un faisceau de signaux que d’un indicateur business simple à isoler.
En interne aussi, ça joue. Certaines personnes disent clairement qu’elles ont eu envie de rejoindre Lunii parce qu’elles savaient que l’entreprise travaillait ces sujets. Ça, c’est un effet réel.
Après, sur la mesure plus strictement quantitative, l’exercice reste complexe. Il y a toujours plusieurs facteurs qui se superposent. On pourrait sans doute aller creuser davantage les indicateurs. Mais aujourd’hui, notre indicateur principal, du point de vue développement durable, c’est surtout l’intensité économique, c’est-à-dire le rapport entre chiffre d’affaires et bilan carbone. C’est cet indicateur-là qui nous aide à guider notre stratégie de réduction des émissions.
Le poids du produit
Et sur le scope 3 ?
Anaïs Kasbach : Le scope 3 représente quasiment tout. Et dans ce scope 3, l’écrasante majorité de l’impact vient des produits physiques, c’est-à-dire des conteuses et des accessoires. On est autour de 80 % du bilan carbone. On a travaillé avec des analyses de cycle de vie sur nos produits. Ça nous permet d’alimenter les indicateurs, notamment pour le bilan carbone. Ensuite, on s’appuie aussi sur le suivi des productions, le suivi des ventes, et des éléments d’estimation sur l’usage des produits.
Donc, là encore, on est sur quelque chose de très concret : le produit physique reste le premier sujet d’impact.
Continuer à avancer dans la durée
Quel conseil pour avancer ?
Anaïs Kasbach : Très concrètement : au pire, il ne se passe rien. Au mieux, tout s’améliore
Ce que je retiens de cet échange
Le mot de l’intervieweur : « Ce que j’ai trouvé fort dans cet échange avec Anaïs Kasbach, c’est sa manière de parler du développement durable comme d’un outil pour faire durer l’entreprise. C’est comme quelque chose qui aide à structurer, à poser un cadre, à accompagner la croissance et pas seulement quelque chose qui reste dans le bureau de la RSE.
J’ai aussi été sensible à sa manière de partir des métiers, de faire confiance aux équipes, de rappeler que ce sont elles qui connaissent le mieux leur réalité. Aborder la RSE et son déploiement expertise par expertise… et finalement chacun et chacune a son travail à opérer avec sa connaissance métier et son expertise, son parcours ! En fait, travailler ces sujets, c’est aussi faire circuler d’autres façons de penser, d’autres réflexes, d’autres manières d’agir.
Et puis comme un éclat de rire, je retiens cette phrase, très simple qui me fait penser à la fois au pari de Pascal et à la fois à la maxime de Mathieu Baudin et de son Institut des Futurs Souhaitables : Au pire, il ne se passe rien. Au mieux, tout s’améliore. »
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